安信
作者 | 曾有为
来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）
引言：在岳阳、益阳等湖南的二线及以下城市，乐尔乐几乎成了“省钱”的代名词。
农夫山泉0.9元一瓶、洗衣液促销堆成小山，推车里装满了日用百货、零食和生鲜，收银员的扫码枪“滴”响个不停，像机关枪一样。现场热闹得堪比“春运抢票”。
顾客们会一口气囤下几个月的生活必需品，然后高兴地发朋友圈：“今天又薅了羊毛！”
然而，就是这家势头很猛的折扣商超，却在2025年年初“全国化”试水阶段，在上海青浦遭遇冷遇：原家乐福旧址改造的2万平方米旗舰店，开业初期排起长龙，三个月后货架空空如也，闭店传闻不断，官方回应是“升级调改”，但更像是遇到了成长的烦恼。
最近，山西的北方旗舰店也悄然关门。
这个在县城跑得飞快的零售黑马，进军一线城市却屡屡受挫，令人不禁好奇：硬折扣真的是“全国通吃”的金钥匙吗？
这家被誉为“中国硬折扣鼻祖”的品牌，年销售额超400亿元，截至2025年1月门店数突破7900家，但在高租金、高消费期待的一线城市，它的硬核打法却遇到难题。
乐尔乐的故事，不仅是一个品牌的成长轨迹，更是中国硬折扣零售行业从“高速野蛮生长”到“稳健深耕”的现实缩影。
乐尔乐的故事，绕不开一个人——陈正国。
出生于湖南邵东，这个地方素来有“商贾之乡”的名号，出门做生意几乎是当地的基因。
1996年，在长沙的大学宿舍里，年轻的陈正国就开始了他的“零售实验”——批发雨伞、书籍，然后以比超市便宜一半的价格卖给同学。
这笔小买卖不仅帮他赚到第一桶金，还让他摸到了零售的一个老底：价格差是消费者的第一敏感点，尤其是在中低收入人群聚集的市场。
2011年，32万元积蓄换来了长沙一间123平方米的小店，取名“乐尔乐”，源自《岳阳楼记》的“后天下之乐而乐”。
当时的主打策略是——价格低到让人惊讶。
冰红茶1.9元一瓶、阿道夫洗发水比电商价格腰斩......刚开始安信，这种低价反而引来顾客的质疑：“这么便宜，会不会是假货？”日均销售额徘徊在千元左右。
但三个月后，情况迎来转变——顾客发现这些商品不仅便宜，而且是真的，采购热情瞬间被点燃，日销飙升至6万元，单店最高年营业额达11.76亿元。
乐尔乐的核心秘密在于其“低成本供应链”：直接现金采购厂家商品，砍掉经销商中间环节，成本大幅缩减。
部分供应商只赚小额返点，和京东合作把物流成本下调至4.1%，再依托长沙高桥大市场——全国范围仅次于义乌的庞大采购网络，实现了批发价卖零售货的“线下拼多多”奇迹。
从2019年起，乐尔乐从“松散加盟”走向数字化统一管理，商品结构和价格体系标准化，货架摆放精准到厘米，门店装修极简主义，选址坚持“好商圈差位置”。
虽然被部分网友吐槽“第一次见没有空调的超市”，但依靠这些举动，乐尔乐最大程度降低了运营成本，让乐尔乐在2025年初安信门店数量突破7900家，销售额超400亿元，成为下沉市场零售的巨无霸。
这段“低价撬动高频刚需”的传奇，也让国美创始人黄光裕等资本巨头夜访，视其为“中国硬折扣的未来”。
硬折扣模式的魅力，在于“薄利多销”加“高效运营”。
乐尔乐用最简洁的成本结构，折扣率压到同行的50%-80%，以量换利，吸引大量价格敏感型消费者。
传统商超利润在15%-25%，乐尔乐通过减少链路把定价压到更低，却仍然有15%的毛利；SKU 总仓6万+，标准店2万+，滞销品折扣出清；畅销品加大采购量，用规模反向压价，再进一步让利消费者。
这种模式下，门店回本周期被压缩到一年左右，加盟商的投资回报率高，自然蜂拥而至。
数据能说明一切：2020年，乐尔乐门店还只有2605家，销售额128亿元；2023年后销售额破400亿元；主要集中在湖南、湖北、江西、贵州等中西部省份，渗透率高、竞争弱。
和它一起跑的，还有零食很忙（主攻零食折扣）、好特卖（日用品折扣）、永辉仓储版等。
乐尔乐的优势在于全品类覆盖，从快消到百货再到部分生鲜，这让它在县域几乎没有对手。
二线以下市场的运营成本低，人工成本比不了一线城市，地下室、厂区二楼租金往往是大城市的1/5......
虽然乐尔乐有着一套“抠门哲学”，但这对消费者无关紧要，他们更在意价格而不是购物体验。
对于这些顾客来说，便宜就是核心卖点——乐尔乐正中靶心。
2025年初，乐尔乐在上海青浦开出首店，面积2万平米。这是一次高调的信号——从县城走向一线城市。
但三个月后，货架空置、客流锐减、传出“整改”的消息成为行业关注焦点。
据统计局数据显示，上海2025上半年人均可支配收入超过4.6万元，消费升级趋势明显，消费者更愿意为品质和购物体验买单。
乐尔乐的“硬折扣+门头乡气”显得格格不入。
青浦店的顾客反馈颇具代表性：“价格是便宜，但像批发市场，不想常来。”“牌子不熟，不放心。”“离家远，周边有盒马就够了。”
一边是需求打不开：大量周边居民已习惯于盒马、山姆、Costco等零售业态，乐尔乐价格虽然便宜，但缺乏购物体验与品牌背书。
一边是供给不断受挫：上海优质商圈租金8~12元/㎡/天，人工成本是县城的两倍多，利润空间迅速被挤压。
同时，乐尔乐在华东的供应链尚未完全建成，物流和仓储成本上升，部分商品价格不降反升，难以保持硬折扣优势。
类似的故事，随后在北方也发生过。2025年7月底，乐尔乐在晋中开出的北方旗舰店突然闭店，让消费者失望至极，连忙担心是不是“卷款跑路”。
此外，硬折扣模式在加盟管理上的挑战也逐渐显现。
一线城市对服务质量和门店管理要求更高，乐尔乐的加盟体系在精细化运营方面短板明显，导致部分门店口碑不佳。
硬折扣行业本身的竞争愈发激烈，有研究显示，硬折扣超市市场规模已超过2000亿元，预计2027年将达到3000亿元，但同时，行业洗牌加速，门店存活率逐渐走低，倒闭潮正在酝酿。
硬折扣的黄金模型依赖于低成本环境和高度价格敏感的客群。
一旦离开了这片土壤，模式需要重新适配。
在下沉市场，乐尔乐等硬折扣品牌被视作生活必需品的“价格守护神”。
2024年调研显示，三线及以下城市消费者消费意愿指数偏低，将性价比列为重要购物因素，“能省一块是一块”的消费心态明显。
但一些顾客逛过乐尔乐后评价：“像批发市场”“货架乱”“灯光昏暗”。虽然价格低，但缺乏逛街的愉悦感。
多项权威行业报告显示，中国不同层级城市的购物偏好正加速分化：贝恩与凯度联合发布的《中国购物者报告2024》指出，一线及新一线城市中产消费者在选择零售商时，商品质量与购物便利性被列为重要的考虑因素，其次才是价格。
当“便宜”要往后稍，乐尔乐的杀手锏威力自然减弱。
乐尔乐面前，有两条路——第一条：守住基本盘：县级及以下市场的硬折扣渗透率低，潜力巨大。只要供应链稳、成本控得住，未来三到五年继续加密门店依然可行。
第二条：突破天花板：要在一线、二线立足，必须调整策略，分层运营：县城延续极致低价，一线提升选品与体验；要让供应链本地化，在华东、华北建立区域仓；进行持续的品牌升级，从“便宜”转向“高性价比+品质保证”。
一方面，有效提升供应和时效性，保证品质；另一方面，优化门店装修与客户服务，扩大会员体系，增加客户黏性。
硬折扣不是万能钥匙。
在下沉市场，它是王者；在一线市场，它只是挑战者。
业内观点普遍认为，中国的硬折扣业态不能只拼价格，还要兼顾价值感和体验感，否则在同质化竞争中很容易被替代。
从长沙高桥到上海青浦，乐尔乐用十几年时间成为下沉市场的零售之王，却在一线市场遭遇现实的考验。
硬折扣模式的黄金逻辑——低毛利、高周转、低成本——在县城可以无往不利，但在租金高企、消费者需求多元的一线市场，便宜已经不够。
未来，乐尔乐既要守住基本盘，也要学会在不同城市“换打法”。
在县城，它可以继续做价格屠夫；在一线，它需要让顾客相信——这里不仅便宜，还值得来。
硬折扣的黄金与陷阱，从来都在同一条路上。乐尔乐要想继续狂飙，不仅要会“抠”，还得学会让不同城市的顾客都觉得“抠得值”。
走得多远，取决于谁能在拐弯处踩对节奏。
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