
安信
作者 | 曾有为
来源 | 品牌观察官(ID:pinpaigcguan)

引言:在岳阳、益阳等湖南的二线及以下城市,乐尔乐几乎成了“省钱”的代名词。
农夫山泉0.9元一瓶、洗衣液促销堆成小山,推车里装满了日用百货、零食和生鲜,收银员的扫码枪“滴”响个不停,像机关枪一样。现场热闹得堪比“春运抢票”。

顾客们会一口气囤下几个月的生活必需品,然后高兴地发朋友圈:“今天又薅了羊毛!”
然而,就是这家势头很猛的折扣商超,却在2025年年初“全国化”试水阶段,在上海青浦遭遇冷遇:原家乐福旧址改造的2万平方米旗舰店,开业初期排起长龙,三个月后货架空空如也,闭店传闻不断,官方回应是“升级调改”,但更像是遇到了成长的烦恼。

最近,山西的北方旗舰店也悄然关门。

这个在县城跑得飞快的零售黑马,进军一线城市却屡屡受挫,令人不禁好奇:硬折扣真的是“全国通吃”的金钥匙吗?
这家被誉为“中国硬折扣鼻祖”的品牌,年销售额超400亿元,截至2025年1月门店数突破7900家,但在高租金、高消费期待的一线城市,它的硬核打法却遇到难题。

乐尔乐的故事,不仅是一个品牌的成长轨迹,更是中国硬折扣零售行业从“高速野蛮生长”到“稳健深耕”的现实缩影。

乐尔乐的故事,绕不开一个人——陈正国。
出生于湖南邵东,这个地方素来有“商贾之乡”的名号,出门做生意几乎是当地的基因。

1996年,在长沙的大学宿舍里,年轻的陈正国就开始了他的“零售实验”——批发雨伞、书籍,然后以比超市便宜一半的价格卖给同学。
这笔小买卖不仅帮他赚到第一桶金,还让他摸到了零售的一个老底:价格差是消费者的第一敏感点,尤其是在中低收入人群聚集的市场。
2011年,32万元积蓄换来了长沙一间123平方米的小店,取名“乐尔乐”,源自《岳阳楼记》的“后天下之乐而乐”。
当时的主打策略是——价格低到让人惊讶。

冰红茶1.9元一瓶、阿道夫洗发水比电商价格腰斩......刚开始安信,这种低价反而引来顾客的质疑:“这么便宜,会不会是假货?”日均销售额徘徊在千元左右。

但三个月后,情况迎来转变——顾客发现这些商品不仅便宜,而且是真的,采购热情瞬间被点燃,日销飙升至6万元,单店最高年营业额达11.76亿元。
乐尔乐的核心秘密在于其“低成本供应链”:直接现金采购厂家商品,砍掉经销商中间环节,成本大幅缩减。
部分供应商只赚小额返点,和京东合作把物流成本下调至4.1%,再依托长沙高桥大市场——全国范围仅次于义乌的庞大采购网络,实现了批发价卖零售货的“线下拼多多”奇迹。

从2019年起,乐尔乐从“松散加盟”走向数字化统一管理,商品结构和价格体系标准化,货架摆放精准到厘米,门店装修极简主义,选址坚持“好商圈差位置”。

虽然被部分网友吐槽“第一次见没有空调的超市”,但依靠这些举动,乐尔乐最大程度降低了运营成本,让乐尔乐在2025年初安信门店数量突破7900家,销售额超400亿元,成为下沉市场零售的巨无霸。

这段“低价撬动高频刚需”的传奇,也让国美创始人黄光裕等资本巨头夜访,视其为“中国硬折扣的未来”。


硬折扣模式的魅力,在于“薄利多销”加“高效运营”。
乐尔乐用最简洁的成本结构,折扣率压到同行的50%-80%,以量换利,吸引大量价格敏感型消费者。

传统商超利润在15%-25%,乐尔乐通过减少链路把定价压到更低,却仍然有15%的毛利;SKU 总仓6万+,标准店2万+,滞销品折扣出清;畅销品加大采购量,用规模反向压价,再进一步让利消费者。

这种模式下,门店回本周期被压缩到一年左右,加盟商的投资回报率高,自然蜂拥而至。
数据能说明一切:2020年,乐尔乐门店还只有2605家,销售额128亿元;2023年后销售额破400亿元;主要集中在湖南、湖北、江西、贵州等中西部省份,渗透率高、竞争弱。

和它一起跑的,还有零食很忙(主攻零食折扣)、好特卖(日用品折扣)、永辉仓储版等。

乐尔乐的优势在于全品类覆盖,从快消到百货再到部分生鲜,这让它在县域几乎没有对手。
二线以下市场的运营成本低,人工成本比不了一线城市,地下室、厂区二楼租金往往是大城市的1/5......
虽然乐尔乐有着一套“抠门哲学”,但这对消费者无关紧要,他们更在意价格而不是购物体验。


对于这些顾客来说,便宜就是核心卖点——乐尔乐正中靶心。

2025年初,乐尔乐在上海青浦开出首店,面积2万平米。这是一次高调的信号——从县城走向一线城市。
但三个月后,货架空置、客流锐减、传出“整改”的消息成为行业关注焦点。

据统计局数据显示,上海2025上半年人均可支配收入超过4.6万元,消费升级趋势明显,消费者更愿意为品质和购物体验买单。

乐尔乐的“硬折扣+门头乡气”显得格格不入。

青浦店的顾客反馈颇具代表性:“价格是便宜,但像批发市场,不想常来。”“牌子不熟,不放心。”“离家远,周边有盒马就够了。”
一边是需求打不开:大量周边居民已习惯于盒马、山姆、Costco等零售业态,乐尔乐价格虽然便宜,但缺乏购物体验与品牌背书。

一边是供给不断受挫:上海优质商圈租金8~12元/㎡/天,人工成本是县城的两倍多,利润空间迅速被挤压。
同时,乐尔乐在华东的供应链尚未完全建成,物流和仓储成本上升,部分商品价格不降反升,难以保持硬折扣优势。
类似的故事,随后在北方也发生过。2025年7月底,乐尔乐在晋中开出的北方旗舰店突然闭店,让消费者失望至极,连忙担心是不是“卷款跑路”。

此外,硬折扣模式在加盟管理上的挑战也逐渐显现。
一线城市对服务质量和门店管理要求更高,乐尔乐的加盟体系在精细化运营方面短板明显,导致部分门店口碑不佳。
硬折扣行业本身的竞争愈发激烈,有研究显示,硬折扣超市市场规模已超过2000亿元,预计2027年将达到3000亿元,但同时,行业洗牌加速,门店存活率逐渐走低,倒闭潮正在酝酿。

硬折扣的黄金模型依赖于低成本环境和高度价格敏感的客群。
一旦离开了这片土壤,模式需要重新适配。

在下沉市场,乐尔乐等硬折扣品牌被视作生活必需品的“价格守护神”。
2024年调研显示,三线及以下城市消费者消费意愿指数偏低,将性价比列为重要购物因素,“能省一块是一块”的消费心态明显。

但一些顾客逛过乐尔乐后评价:“像批发市场”“货架乱”“灯光昏暗”。虽然价格低,但缺乏逛街的愉悦感。

多项权威行业报告显示,中国不同层级城市的购物偏好正加速分化:贝恩与凯度联合发布的《中国购物者报告2024》指出,一线及新一线城市中产消费者在选择零售商时,商品质量与购物便利性被列为重要的考虑因素,其次才是价格。
当“便宜”要往后稍,乐尔乐的杀手锏威力自然减弱。
乐尔乐面前,有两条路——第一条:守住基本盘:县级及以下市场的硬折扣渗透率低,潜力巨大。只要供应链稳、成本控得住,未来三到五年继续加密门店依然可行。

第二条:突破天花板:要在一线、二线立足,必须调整策略,分层运营:县城延续极致低价,一线提升选品与体验;要让供应链本地化,在华东、华北建立区域仓;进行持续的品牌升级,从“便宜”转向“高性价比+品质保证”。
一方面,有效提升供应和时效性,保证品质;另一方面,优化门店装修与客户服务,扩大会员体系,增加客户黏性。

硬折扣不是万能钥匙。
在下沉市场,它是王者;在一线市场,它只是挑战者。
业内观点普遍认为,中国的硬折扣业态不能只拼价格,还要兼顾价值感和体验感,否则在同质化竞争中很容易被替代。


从长沙高桥到上海青浦,乐尔乐用十几年时间成为下沉市场的零售之王,却在一线市场遭遇现实的考验。
硬折扣模式的黄金逻辑——低毛利、高周转、低成本——在县城可以无往不利,但在租金高企、消费者需求多元的一线市场,便宜已经不够。

未来,乐尔乐既要守住基本盘,也要学会在不同城市“换打法”。
在县城,它可以继续做价格屠夫;在一线,它需要让顾客相信——这里不仅便宜,还值得来。
硬折扣的黄金与陷阱,从来都在同一条路上。乐尔乐要想继续狂飙,不仅要会“抠”,还得学会让不同城市的顾客都觉得“抠得值”。
走得多远,取决于谁能在拐弯处踩对节奏。
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